含泪播种的人一定会含笑收获。

　　中国抗日战争整整经历了八年，我从事乳业营销也历时八年多，八年乳业生涯，在见证中国乳业飞速发展的同时也成就了我个人的职业梦想：从最初乳品厂一个说话口齿不清的车间生产工人，终于上升到了一个职业营销人的高级管理阶段-----几任企业的营销副总。一部中国乳业的成长史与个人的职业生涯成长是如此的吻合，从产品竞争、渠道竞争、口味竞争到规模竞争、人才竞争、资源竞争、品牌竞争，八年中，我亲身经历了中国乳业从最原始的自然销售到今天近乎白热化竞争的各个阶段，乳业成就了我的职业营销之路，也使我对乳业产生了职业的爱好，现在尽管不再从事乳业了，但每到一个城市，职业的习惯总会引起我情不自禁的关注，总会对便利店及超市的乳业品牌产品与促销活动不自觉地要看看、问问。

　　八年乳业生涯，时至今日，中国乳业的市场特征也发生了翻天覆地的变化：乳品行业已处于恶性竞争状态，行业在经历了重新洗牌与整合后，市场集中度已经变的越来越集中，资金、品牌、人力、成本、产业链、渠道竞争正演变为六大核心竞争要素。大型企业市场地位进一步加强，价格、质量、规模促销正形成大型企业三大优势特色。产品差异化已不太明显，同质化越来越严重，竞争多依赖促销驱动。区域品牌的新鲜与短保质期正成为有实力企业竞争的筹码。越来越多的企业将竞争策略专注在细分市场上建立优势。

　　八年乳业生涯，时至今日，我的青春也已不再，即将步入中年，在这八年里，我积累了大量实战经验，发表了大量文章。，数不清的辛酸与喜悦交织在内心深处，成就了我职业的辉煌，也越来越丰富了我的底蕴与内心。巴勃罗?毕加索说“你的工作才是你生命的终极魅力所在”，我对营销职业的酷爱与责任使命感已经超出了我对薪水以及其他方面的渴望与得失的计较。

　　越是成熟的麦子头垂的越低，我常常在静静地感悟与总结自己，回忆那些至少我曾经有过的最美丽的风景与最凄凉的失落，感谢那些“伤害了我的岁月”，它磨练了我的心志。

　　也许我自身的原因很多，也许会有很多人对我的“频繁跳槽”而质疑，但 不管如何说，乳业成就了我职业生涯的发展。

　　一次次听到电影《无间道》里的哪首歌，总是非常感慨，我知道，我的道路还很漫长：

　　我不愿意结束

　　我还没有结束

　　无止境的旅途

　　看着我没停下的脚步

　　已经忘了身在何处

　　我们都在不断赶路

　　忘记了出路

　　倾心的苦

　　流浪在灯火阑珊处

　　。。。。。。

　　我把我八年的乳业经历写下来，在祝福所有同行一路走好的同时与大家共享营销的苦与乐。

　　伊利，我走上职业营销路的起点

　　伊利在乳业界被号称是“中国乳业的黄埔军校”---------为中国的乳业培养了大批人才，我不是“人才”，但伊利成就了我，也为我的职业生涯成长进行了辉煌的“声誉镀金”。

　　1996年，创业失败、身无分文的我从北京回来后直奔伊利公司找工作（详细过程读者可以阅读我发表在《中国营销传播网》上的《激情燃烧的营销岁月》中《伊利，我的激情工作之路》一文），我的勇气、胆略、策略使皇天不负有心人，从100多个面试的人中，以没有任何经验、口齿不伶俐、学历极低的“机遇”一跃从车间工人上升为销售部主任，管理70多人的销售机构。

　　在伊利矿饮公司销售部工作的一年中，我协助部长从空白起步组建了整个销售公司，从公司建厂到运营正规期间,筹备、组建、管理、参与了销售部各项工作，包括组建营销机构、完善销售部各类管理制度、ISO9002质量管理体系贯彻与执行、销售部所有人员的培训与考核等工作，各项工作开展有条不紊，销售内部管理正规有序。但由于我过于投入工作，认真负责工作的态度也得罪了好多部门，没有处理好人际关系，在工作了一年后被新部长以“莫须有”的“不符合公司用人规定的理由”离开了公司。但我在公司的锻炼与认识的人却为我以后的工作发挥了极大的“人脉”作用。

　　1998年1月，我进入了伊利集团公司销售公司，作了伊利奶粉事业部销售公司的一名普通业务员。

　　1998年2月，时任伊利奶粉事业部销售总监的柳XX先生在公司实施“伊利奶粉战略大营销”：在中央电视台强大的电视广告拉动下，招聘大量业务人员实行地面“人海战术“，推拉结合启动全国奶粉的销售，我被派到了河北张家口。

　　在张家口工作的时间里，我最难忘与成功的经典回忆是销售渠道的拓展与B、C类店的铺货策划与实施。

　　当时的市场情况是这样的：伊利奶粉在张家口的市场覆盖率偏低，主要在几个大商场销售，B、C类小店基本空白，销售量上不去，另外，地区总经销仅能覆盖张家口市，周边七县尚无分销商。

　　我在调查完毕市场实际情况下，大胆作出了“加强B、C类店的铺市和开发县级经销商、深度协助分销商拓展覆盖率”的核心思想，我的观点得到了部长的认同。

　　加强B、C类小店的铺市工作是“扫街调查”、“分工铺货”，由于奶粉附加值较高，一件就几百元，大多B、C类小店不敢留、顾虑多，我苦苦思索了几天，一个好主意终于诞生了：用“人托”！

　　我雇佣了几十个年纪在三十左右的家庭妇女，认真培训了注意事项，轮流更换去各个小卖点买伊利奶粉，然后再派人去铺货，“人托”发挥了极大的作用，B、C类店的市场覆盖率急剧上升，半个月后“人托”撤消，B、C类店铺进的货促使店主主动推销伊利奶粉，销售量明显上升。

　　开发县级经销商最大的阻力来源于总经销，总经销无力开发却又不同意这样做，我认真和谈了几天也没有结果，后来变成了强制执行，我对总经销说：如果你相信我，县级市场在平稳过度几个月后，还是你的，如果你不相信我，我也得这样做，相信也好，不相信也好。

　　在总经销的极不情愿下，我从张家口所有的县中选出七个比较好的县设置了经销商。

　　两个月后，B、C类小店与县级分销商的铺市率上升，带来了销售量300%的增长，我也因业绩突出先后被调任河北北部、南部地区区域经理。

　　1998年冬天，伊利奶粉事业部河北办事处解散，号称伊利营销史上“人海战役”的“大营销”宣告结束，集团公司进行了人员整编，原来招聘的300多名业务主管几乎解聘了80%，业绩相对在强大的品牌下已不是最主要的了，用公司的观念说，品牌是最主要的业绩，因为当年伊利在中央电视台的投入就达3000万，由于一不是正式员工，二没有高层关系，我成了300名光荣退休的一名，当时的失落感简直无法用语言来形容。

　　我的伊利生涯结束了。

　　在伊利工作的两年中，我的第一个感悟是：一个人永远不能放弃，永远不能沉沦，信念是营销人的最大动力。我的第二个感悟是：机会属于每一个人，看你是否抓得住！做一个销售人员，一个人的能力固然重要，但相比之下，思路与善于抓住机遇却是最主要的！没有机遇给你体现与锻炼的平台，能力也是发挥不出来的。我的第三个感悟是：作营销人要永远感激你工作的单位，伊利给了我工作的机会，培养自身能力的平台，使我的个人能力资本得到了充分的提升！

　　我永远感激伊利！蒙牛，我职业成长生涯中最辉煌的里程

　　在蒙牛公司我一共工作了不到4年。我亲身参与并伴随蒙牛度过了创业、发展到高峰期。从租赁蒙牛最初的办公室到办理工商营业执照我都亲自参与了，蒙牛的第一份企业简介也是我起草的。

　　在蒙牛奶粉工作的日子

　　我最初入的是蒙牛奶粉事业部，任华北大区经理职务。当时，蒙牛的三大事业部刚刚起步，工资待遇都比较低，蒙牛的起步策略是“先建市场、后建工厂”，蒙牛本身没有工厂，所有的厂都是租赁、托管、代加工的异地工厂，仅奶粉就有七个代加工厂，而且蒙牛一无品牌，二无工厂，加上代加工的产品本身价格较高，又有竞争对手对渠道的封锁，再则河北又是中国奶粉销售第一品牌三鹿的大本营，我分管的区域是最有挑战性的区域！

　　作为一个营销人，没有比挑战更有刺激的了，思路永远决定出路，成绩永远属于有心人的，我在奶粉的三个月时间，成绩位列全公司第二，概括来说，我在河北作了三件成功的事：

　　第一：我亲自编写了《蒙牛奶粉招商策略书》，并自费印刷了几百页，在招商书中，我充分发挥了引以为自豪的优秀写作能力，把蒙牛公司背景、重要人物、蒙牛拓市三大进度策略、蒙牛的八大优势、蒙牛的劣势，特别对“机遇属于与蒙牛共同发展的双赢型、忠诚型、蒙牛型三型客户战略合作伙伴”策略作了深刻论述，并对牛根生本人对伊利的卓越贡献以及将来蒙牛的辉煌前景作了充满色彩的描述与展望，招商书为我寻找经销商起了非常大的作用，后来，在我完成了河北客户布局设置调入冰淇淋的时候，该招商书成了蒙牛企业简介和三大事业部营销人员同意学习的与运用的材料。

　　第二：我寻找客户比较挑剔，而且善于化被动为主动。寻找客户比较挑剔主要原则是宁精勿缺，对干粉这类投资比较大、非常理性、市场培育非常慢的产品，没有良好的网络、资金实力、先进的理念是根本没办法运作市场的，小的经销商一般关注的是产品的价格与付款条件、市场支持等等，根本不会谈理念，我每到一个市场，必然会仔细调研该市场所有粉状系列产品的优秀经销商，一一在笔记本上做记录，晚上回到旅馆做汇总，第二天，我雇人把《蒙牛奶粉招商策略书》资料一一投到这些客户手中，在资料中，我特别注明：这个千载难逢的好机遇，如果你不想在未来两年内，与中国优秀乳业制造商一起分享成长中的财富，建议你把它仍到垃圾桶！后来我在每张资料上写明我下榻的“宾馆”，而且只有一天时间！意向不到的结果出来了：我一天能接待至少三个客户，被动完全化为了主动，即使没有客户来，我也是在电话里故意把约会时间往后推推，我经常告诉打来电话的客户：“不好意思，我正在与张经理谈合作的事，您看下午ⅹ点见面好不好？！”这就是策略。

　　我的感谢竞争对手X公司，正因为X公司把蒙牛看成了是最大的对手，X公司对外界的放出的不准经销蒙牛的言语，实际在客观上为蒙牛作了广告，而且在与客户谈话时，我的态度非常虔诚，语气非常平和，住宿非常简陋，还不无幽默的说：我们还小，刚刚就是生下的不满一岁的小孩，但是，请允许我们长大！我们艰苦创业！我每到一个地方。客户主动请我吃饭，要不是我多年来恪守的职业情操与塑造蒙牛“不吃客户一顿饭的”的企业形象，我是最能剩下补助的一个人。而公司其他的业务人员却是求爷爷告奶奶的挨门挨户地上门推销，天天吃着客户的白眼。

　　我要求客户的打款条件比较苛刻，一般客户不愿多打款，但我坚持原则，因为打款的信心也在一定程度上说明了客户的运作信心，而且我的指标也必须通过业绩体现。

　　第三：寻找客户的技巧：我在寻找客户时首先从二级市场入手，而且寻找的客户有两大类，一类是X公司品牌的二级经销商，因为二级经销商利润低，从心理上也想作一级代理商，X公司品牌已是名花有主，加上X公司对蒙牛崛起比较害怕的负面宣传，实际上在另一方面等于给蒙牛预热了市场；另一类是X公司的经销商，虽然他们都在经销X公司产品，并明确受到X公司的文件指令不准经销蒙牛，但商人的敏感性加上X公司对蒙牛的恩恩怨怨促使他们看到了商机，于是，好多经销商暗渡陈仓，办法很简单，找个亲属，另办个执照就行了。

　　蒙牛的三个月奶粉销售经历，换来的是我业绩的辉煌成长，销售额位居公司第二（第一是内蒙，天时、地利、人和、广告、费用投入较大），客户开发数目位居公司第一位，我成了公司的业绩风云人物。

　　在奶粉工作的日子却是感受颇深的：

　　作为销售人员，汗水是必须的，但也要讲究方式方法，特别是智慧，俗话说，思路决定出路，只要你有心，你一定不会太差的。这是我在奶粉的工作深深体会。

　　在蒙牛冰淇淋工作的日子

　　1999年底，在我原来的分管上司—冰淇淋D经理的力邀下，我思考了很久又加盟了冰淇淋销售队伍，任河北、天津区域销售经理。

　　最初，D经理当时手下只有我和另外一个人两个业务兵，D经理当时分管的是九个省：河北、山西、天津、江苏、福建、河南、安徽、江西，我的区域是河北、天津，应该说是两个最主要的区域，当年的任务指标是1400万。另一个业务员分管的区域是山东。

　　当时我的客户有 17名。我是D经理的得力干将，我曾协助主持开发山东市场，指导并培养了山西区域经理，D经理几乎所有的文字工作都被我承包了，包括所有的报告，在冰淇淋公司，我被人们戏称为D经理的“文秘”兼“主将”。

　　冰淇淋的工作是我职业生涯一次经典的质的飞跃，总结起来有六件大事：

　　1、河北、天津市场的整体运作与策划：关于详细的过程，请参阅发表在《中国营销传播网》上的《蒙牛力耕津冀市场》一文）有详细阐述，在此不多介绍。

　　2、淡季作市场基础：冰淇淋的销售旺季是夏天，严格的说只有4、5、6、7、8月5个月旺季，一般的规律是这几个月的销售额占全年的70%，冬天与春天都比较淡，我一直认为，良好的市场基础是成功的一半，淡季做基础，旺季作销量，这点，说起来容易，作起来难，当时的客户一则良莠不齐，二则谁也不愿意投入，大冷天，作什么？作销售网点的调查、统计、拜访、分销商的开发、思路沟通、品牌建设！我在1到3月份销售最淡的季节，打好了市场基础，而且已完成全年的30%销售额，按照预测，旺季自然销售也已是100%完成销售量了，结果是到旺季货源严重供不应求，而其他区域的货却不停地窜到河北、天津区域。

　　3、理念灌输、客情沟通：我一直认为，优秀的经销商应该是认同公司发展的、双方共同承担责任与义务的、真正主动作市场的、在自己的一亩三分地上辛勤耕作的客户，我倡导提出了“蒙牛型、双赢型、忠诚型”的三型客户理论，因为我知道17个客户我一个人管，时间与速度是太慢了，因此，电话与书面资料成了我最主要的沟通方式。后来，我的客情处理的非常好，也真正做到了非常好的销量。

　　4、80/20法则的合理处理：80的销量产生在20的区域，我在作市场策划时，就把80的销售额放在了20的重点市场，围绕重点市场，我作了以下工作：

　　a、选择重点客户，并依照市场销售状况给予销售指导和终端促销、优质售后服务等支持。

　　b、合理设定分销商，避免网点密布、产品过分流通引发的价格混乱等负面效应。

　　c、保证供货，优先供货，组织地毯式铺货，保证优势产品的覆盖率和占有率，重点市场不投入大量低价位产品。

　　d、周边县区统一管理，防止“卫星经销商”在邻近区域窜货、砸价。

　　e、对主销售渠道及规模较大的分销商指导客户对其实行灵活的激励政策。

　　f、对总经销采取逐月目标任务完成情况级差制奖励方案。

　　g、出台灵活多变的促销支持和优惠政策。

　　当时我认为，如果重点市场完成了80%的销售量，那么加上其他市场自然会完成总销售量。事实证明我的选择是对的，我分管的区域重点市场占了80%的销量。

　　5、编写并实施《客户考评方案》：我的方案在所管辖区域运用，并被收入2000年蒙牛《客户管理手册》，全国推广。主要侧重客户在应收款信用、执行公司指令、多方位思维、营销业绩方面的考核。

　　6、成功打开石家庄市场（关于详细的过程，请参阅发表在《中国营销传播网》上的《蒙牛借力巧耕田》一文有详细阐述，在此不多介绍）。

　　市场永远回报那些用心血与汗水浇灌的人，2000年，我一人分管河北天津市场时，因为分管客户多，常常是“飞”着工作，每天晚上坐车，白天工作，车上打电话，半夜作笔记，到客户那里，先看市场，后谈思路，再谈决策，再谈进度，半年时间我瘦骨嶙峋，D经理一年中去我的区域市场总共两次！为了工作，我的妻子在分娩的时候我都不在她身边，我见到我的儿子时，孩子已快满月了，我在家仅仅呆了1天，就又匆匆上了市场。有时我想，如果汗水与智慧结合作不出成绩，我这辈子是不做销售了！

　　2000年夏天，由于产品供不应求，河北出了很多模仿蒙牛产品的假冒生产工厂，我在做市场的时候，同时还兼带着打假，当时，我敬爱的D经理指示我一个人去打假，为了工作，我没顾及太多，我让一个蒙牛分销商充当客户与造假者要货，我跟随拉货车到了造假工厂，结果被发现，一群人追了出来，要不是跑的快，我的腿估计断了，我没和任何人说，但心里的哪种无助与后怕至今都历历在目。当时，我的母亲病重，我向D经理请假，我的上司却以为我故意躲避打假，声色严厉的不允许，我的心哪个苦啊，是所有语言都无法表达的。
在冰淇淋公司为期一年的工作中，我分管的区域一个人全年完成了3400万销售额，不计断货损失，原定任务1400万，实际超额1700万，全年完成销售额占公司总销售额的1/5。记录销售业绩的案例文章《蒙牛力耕津冀市场》发表于《销售与市场》杂志2001年第2期，后来以此业绩，我个人荣获第二届中国杰出营销人金鼎奖--------“杰出区域销售经理奖”得主的殊荣。奖项是对我工作的肯定与认同。

　　在工作中我与上司的关系出现了很多裂痕（由于许多不方便说明的原因，在此省略），在记录拓展河北、天津市场业绩的文章《蒙牛力耕津冀市场》在《销售与市场》的发表的第3天，我被动地离开了公司，辉煌业绩的背后是我苦涩的泪水。

　　2001年2月，我以个人能力入股，与蒙牛天津代理商合作，做了蒙牛冰淇淋天津总经销，计划在3个月时间内，把天津市场启动好，（详细过程请参阅《中国营销传播网》上的《B品牌2001年天津冰淇淋市场营销策略分析》一文，有详细阐述），由于总经销的太多无能与家族化，我很快退了出来。

　　2001年10月25日，上海光大国际酒店，经历了八年营销生涯（六年乳业）的我，以在蒙牛公司杰出的成绩，荣获第二届中国杰出营销人金鼎奖---杰出区域销售经理得主，而这个奖距我离开蒙牛公司已8个多月，在上台领奖的一刹哪，没有人看到我眼角的涌动的泪花，但哪一刻的我却是心潮起伏，久久不能平静，鲜花与奖杯不是一种虚荣的满足，而是对自己多年努力的肯定更是一种重大的压力与使命感。

　　在蒙牛液态低温奶工作的日子

　　2003年“SARS非典”过后，出于对蒙牛公司的眷恋，我多方辗转又回到了蒙牛公司，被派往天津市场担当低温奶天津市场的开拓工作。

　　在天津市场的低温运作日子里，由我亲自策划、运作、执行的《天津市场多渠道并进、宽网络覆盖的深度营销方案》取得了巨大成功（详细过程参阅《蒙牛低温奶天津市场推广纪实》一文，在此不多介绍）。

在整个天津市场运作中6个月时间内，销售量翻番成长，天津市场发生了许多无限感慨的事　　，我付出了无法想象的心血与汗水，以每月微薄工资度过了难忘的时光（由于二次重回蒙牛想从头再来，所以从底层作起）。由我亲自起草的《经销商考核方案》，在我离开低温公司后，竟然成了蒙牛整个低温奶公司考核经销商的公用文件。

　　我呕心沥血历时六个月的天津市场整体策划、渠道细分、深度协销、配送分销、陈列竞赛多项规划与报告，除了换来公司市场的良性增长外，，二次重回公司低调做事的心态并未能换来深深的期待,付出的所有汗水仍然还是一个每月拿着微薄工资的基层业务人员！

　　后来，天津市场发生了变化,我最后终于决定二次离开蒙牛（因涉及多方面人物与关联，过程及原因不详细描述）。

　　职业情操与责任感促使我圆满干完了最后一天工作，我花了八百元请和我一块战斗了六个月的业务服务中心全体人员在卡拉OK厅活动了一晚，第二天一早，带着一大堆垫付促销活动和不给报销的个人费用单，我离开了天津，来送行的人员几乎都哭了，我声色严厉的不让他们送，却造成了他们主动去火车站送我的壮烈场面，在长长的站台，送行人员在泪水中唱起了伤感的歌曲，我的上司与经销商在目睹这一切后，只说了一句话：老曹，人脉啊！

　　在蒙牛四年多的日子里，我一直充当与扮演了冲锋者的角色，在蒙牛冰淇淋、奶粉、低温奶三大事业部工作的日子里，我从四年多市场一线的拼搏中，积累了丰富的实战经验，我的阅历与思维、分析等个人综合能力得到了飞跃提升，完成了一个职业营销人价值与身份的认可与肯定。我写下并发表了十几篇有关蒙牛的文章，深刻领悟了蒙牛在市场、管理等各方面的精髓；但我也用四年光阴换来了我心中深深的血的教训：一、不要充当出头鸟，不要锋芒毕露。二、不会处理人际关系，光蒙头苦干是绝对不行的。这两点教训就是我成了蒙牛公司比较“有名”的人，但最终被迫离开公司的绝对原因。

　　我永远怀念与感激蒙牛，蒙牛，我成长岁月中的“良师”！

　　恒康乳业，我最痛心的经历

　　2005年3月，在我的母亲刚刚去世以及购房后强大生活压力下，我加盟了山西恒康乳业公司。

　　恒康乳业是山西的一家乳业公司，国家农业化产业化重点龙头企业，在2003年前曾凭借一种概念模糊的“海洋生物奶“成为中国乳业的后起之秀，并在央视投放大量的广告，大力度拓展全国市场，后来由于种种原因，全国市场逐渐萎缩，品牌也处于“休眠状态”。2004年，恒康乳业又开始了在全国市场的运作，在华北五省以多种方式建了五个工厂，在战略上以“贴近市场”的方式布局生产基地，恒康乳业在天津的某区投资建设的新工厂即将竣工，是其五个工厂中最大的一个投资，加上我有多年对天津市场的运作成功经验，所以我被派往任恒康乳业天津公司的分经理兼市场部经理，全权负责执行策划、启动天津市场

　　由于恒康乳业在天津的某区投资建设的新工厂即将竣工，加上我有多年对天津市场的运作成功经验，我出任恒康乳业天津公司的分公司经理兼市场部经理，负责全权策划、启动、执行天津市场。

　　恒康的战略营销规划是依托贴近市场的工厂布局，以百利包在细分市场上取得竞争优势，为此，笔者制定了“把一个直辖市当作一个省来运作，一个区当作一个地级市看来运作，多渠道渠道并进、宽网络覆盖，领跑细分市场，集中区域市场人力、物力，深度大营销，作细分市场的霸主”的营销战略。

　　营销方案的总策略是：集中公司的人力、财力、物力，在局部市场上形成比对手更优势的力量，集中力量打歼灭战，以小胜积大胜，从而取得局部市场的胜利，树立样板市场的功效与推广经验。把天津的一个区当作一个地级市来运作，把天津市场当作一个省来运作，实行密集分销，进行深度开拓与服务，集中全公司的优势兵力，放在目标样板市场上，使得我们的指挥力、决策力、执行力、管控力都比竞争对手占优势。

　　启动天津市场的第一个工作是策划整个方案。为此，我与营销总监L专程去恒康总部太原市，用历时15天的时间策划了整体天津市场的书面与电子方案，由于当时人手有限加上人员缺乏，新进入的员工能力与思路有限，整个方案几乎是笔者一个人负责策划与完成，哪段时间，由于笔者的母亲刚刚去世，由于心情仍陷入悲痛状态中，我用拼命的工作来化解失去母亲的悲痛，几乎不知道白天与黑夜，饿了随便吃口零食充充饥，困了就地睡睡觉，起来洗洗脸，除了去总部汇报的时间，笔者大量的时间都是在和电脑打交道，常常是工作到凌晨，趴在桌前睡一会儿醒来继续干，经过多次修改与汇报沟通，历时15天时间，两本厚厚的方案《恒康天津市场营销规划方案》及《营销系统运营手册汇编》终于被恒康总经理通过，而笔者却面色憔悴地整整瘦了一圈，不停地吐痰，光吊瓶就打了三次，但内心里却有一种非常欣慰的感觉—---努力的成果终于赢得了认同。

　　全程策划（略）

　　在全员激情的努力下，历时一个月的前期准备终于进入了结束的阶段，这个时间离公司给天津的时间整整提前了5天，而公司原来约定的上市时间因生产工厂的诸多事情一直推迟了三次，经销商受我个人魅力与策划完整的方案所吸引，提前把货款打到了帐上，还打了保证金，产品却迟迟无法上市。

　　为了不影响承诺与经销商的情绪，为了所有业务系统人员的情绪稳定，经过多方努力，天津市场营销启动客户大会在“五一”节如期进行，在天津美丽的Y大酒店，来自天津各区县的12名客户与恒康公司领导，如期参加了客户大会，会上我用整整三个小时作了对乳品行业的分析、天津市场乳品竞争分析、启动计划全案、深度分销等作了详细的电子版汇报，并接受了众多客户的提问，并就经销商自身如何发展作了大量的演说，整个会场鸦雀无声，会议开的圆满成功，而会上的经销商打款不过是走一个形式罢了，上午的会议结束后，等到下午工厂参观时，历时两个多月的劳累，使我却再也支持不住地又一次躺在了病床上。

　　客户大会结束了，但按照如期约定的上市时间，产品的上市时间由于生产方面的原因又迟迟不能上市，而且恒康对职业经理人的严重不信任，导致很多工作相互扯皮，比如，销售部的促销物料，一切权力下放到了采购部，结果看样、定价、核算、质量把关、如期交物等等问题层出不穷，后来大量的促销物料因质量太次不能使用、产品箱皮太差，给销售造成了大量的难题，也导致了上市的一直拖延。

　　2005年6月1日，策划准备了三个月的上市计划终于上市了，第一天客户订货25吨，市场铺货15吨，受市场运作的深度分销的气势影响，天津的恒康名声大震，无形的广告效果非常好，第二天，在最繁华的滨江道的大型牛奶日宣传与售卖活动也同步开展，在“喝恒康奶，吃小站稻”的广告宣传下，销售气势非常良好，配合业务人员的市场铺市，天津上市如愿以偿。我终于吐了一口气，繁忙疲惫的三个月工作与心血付出终于换来了喜悦的成果。

　　2005年6月3日，在天津市场产品上市的第三天，我却带着一种“想说爱你不容易”的无比遗憾、愤怒、失落、无能为力的心情与恒康结束了合作关系，事情的起因是这样的：由于复杂的“人际关系”与争权夺利，我终于在职业生涯中又一次成了牺牲品，我的所有劳动付出和个人贴上了1万多元的生活费用，换来了如下结果：恒康从4月份起拖欠我的1.6万多的工资没有如期兑现，我从原来稳定的环境中引荐来业务人员也因薪酬没兑现、工作没着落而迁怨于笔者，我因客户客情关系打回的120多万的货款因承诺不到位，客户也受到了伤害而骂声载道，我在气愤中给恒康公司总经理发了一封电子邮件，直言说“恒康企业负责人是个昏君，企业走到今天有其必然性”。

　　在我离开天津市场的不到十天，天津市场由于人员变动、管理问题等许多问题，销量下降到每天只有2吨，一段时间连续几天客户不进货，上市期间市场上铺到终端的产品，由于维护与拉动不到位，多米诺骨效应开始出现：终端滞销→抵制进货、退货→经销商退货、不进货→工厂生产积压→工厂没有办法千里往总部高成本调货→工厂坚持不住成本压力没有办法停产→工厂生产工人工资保证不了离厂→业务人员因没有业绩及工资难兑现大量辞职离去→客户信心减弱终止合作→品牌投资几千万的工厂冷清清的闲置→天津市场运作宣告失败。

　　两个月后，恒康彻底退出天津市场。

　　四个月后，恒康的天津营销公司宣布破产与解散。

　　但恒康拖欠我的1.6万元工资一直到现在都没有兑现，我为恒康白干了三个月。

　　恒康在国内乳业里是管理存在严重问题的一个企业：恒康比人更重要的是内部的文化、管理、产品、战略定位等一系列问题，它的内部问题比市场问题更严重，比如：产品单一、包装质量太差，脱离市场实际以企业内部的情况定价，没有一套完整的企业文化，薪酬模糊、薪酬发放不及时，除亲信外对外招聘的各类人员的不信任、部门之间的工作效率太低、没有好的机制让外聘人带来的先进管理经验与思路融入等等，才导致企业发展停滞不前。